גאונות במקום העבודה – לא מה שחשבתם

 

למה אני כבר לא בורחת משיחות קשות (ואיך זה שינה את הצוות שלי)

מעדיפים להאזין לפודקאסט על המאמר (באנגלית)? - לחצו כאן

לפני שנתיים, כשדפנה יצאה מהמשרד שלי וקלטתי אותה לאחר כמה דקות משוחחת עם אסנת בפינת הקפה בדמעות, הבנתי שאני עושה משהו לא נכון. הייתי צריכה לדבר איתה על הביצועים הירודים שלה כבר חודשיים קודם, אבל המשכתי לדחות. "אולי זה יתחיל להשתפר מעצמו", אמרתי לעצמי. "אולי זו רק תקופה קשה". התוצאה? הצטברות של תסכול, צוות שהתחיל לפקפק ביכולת שלי לנהל, ובסוף שיחה שהרגישה יותר כמו עונש מאשר הזדמנות לצמיחה.

היום אני יודעת שאם הייתי מתמודדת עם הקושי מההתחלה, גם דפנה וגם הצוות היו במקום אחר לגמרי. השיחות הקשות הפכו להיות הכלי החזק ביותר בארגז הכלים הניהולי שלי, ואני רוצה לחלוק איתכן איך. מתוך הבנה שהשיחה תהיה קשה בכל מקרה, אבל יש לה את הפוטנציאל להיות גם בעלת ערך.
אם נסתכל על קונפליקט כיותר מ"בעיה שצריך לפתור", כסיפור אישי. נבין שכמו כל סיפור, הוא ניתן לשכתוב. דרך עריכה מחדש של הקונפליקט ניתן ליצור מציאות חדשה, גם עבורנו כמנהלות, גם עבור העובדות והעובדים שלנו וגם עבור הארגון.

קבלו את המדריך לשיחה קשה ב 5 שלבים:

שלב ראשון – עבודה עם עצמנו לקראת השיחה.

יש לנו נטייה לדחות שיחות קשות, זו נטייה טבעית של האדם לברוח מקושי, השלב הראשון בהליכה לעבר קושי הוא להבין מדוע זה כדאי לי, מה יצא לי מזה.

ולכן השלב הראשון הוא לבדוק עם עצמנו למה חשוב לנו לנהל את השיחה הזו? מה יהיה הערך שנקבל אם לא נדחה את השיחה? מה אני חושבת על הצד השני בשיחה ואיך הוא דורם לי להרגיש? אם אנחנו מרגישות שהשיחה רק תפגע לא נרצה לקיים את השיחה אבל אם נבין ששני הצדדים יכולים לצאת מהשיחה עם ערך יהיה לנו קל יותר לקיים אותה.

בשלב הזה חשוב שנהיה קשובות לעצמנו, אם אנחנו מופעלות כרגע מרגש של כעס, עלבון, או תסכול גדול אולי זה לא הזמן הכי טוב לנהל את השיחה. לשיחה קשה חשוב לבוא רגועים על מנת להצליח באמת לשמוע את הצד השני ולבחור את המילים בצורה שאינה מאשימה ומכאן אינה דוחקת את הצד השני למגננה ומאפשרת גם לו באמת לשמוע אותנו. אני מנסה לחשוב בשלב זה, איך הצד השני ירגיש? מה יאמר לי? איך תראה התנגדות או פגיעות שלו? מה זה יכול להפעיל אצלי? לאיזה רגש או אוטומט אני עלולה ליפול?

 שלב שני – עבודה עם עצמנו על הגדרת הבעיה/ הקונפליקט.

מה הסיפור שאני מספרת לעצמי? הגדרת הבעיה באופן אובייקטיבי, מחוץ לאדם. לא האדם בעייתי אלא התקשורת בעייתית, הפער בין הצפייה שלי ממנו לביצועים בעייתית, ההתנהגות שלו מול עמיתים לעבודה בעייתית. לדוגמה: במקום לחשוב על אמיר שמגיע באופן קבוע באיחור כאדם מזלזל שאינו מקבל את חוקי החברה או כאדם מסכן עם המון קשיים משפחתיים שאני חייבת לבוא לקראתו, אוכל בשיחה לדבר על ההתנהגות של האיחורים כפי שהיא נתפסת מול עמיתיו לעבודה, על הפער בין ערכי החברה לדייקנות מול לקוחות לתרבות הארגונית שלנו אם נקבל את האיחורים ונעלים מהם עין. חשוב לא לעשות דמוניזציה או לאפשר התקרבנות של הצד השני, לעשות ריפריימינג לסיפור.

איך עושים את זה? מגדירים את הבעיה מחוץ לאדם, יש פה עניין של תפקוד, התנהגות, פער, תקשורת, משהו שצריך לטפל בו שהוא לא האדם עצמו.

שלב שלישי – קביעת השיחה.

מתי תתקיים השיחה? לא כשאנחנו בסערת רגשות, אך גם לא רחוק מדי מהמקרה עליו אנחנו רוצים לדבר או שאליו חשוב לנו להתייחס. אם יעבור יותר מדי זמן המסר הלא מילולי שיתקבל הוא שאנחנו מקבלים את התופעה שזה בסדר בתרבות הארגונית שלנו ולא נחצה פה גבול. ולכן אם נחצה גבול, חשוב לקיים את השיחה קרוב לאירוע. שיחה קשה יכולה לבוא גם לאחר מספר שיחות משוב כשאנחנו מרגישים שעובד.ת שלנו קיבלו חניכה אך היא לא משפיעה כפי שציפינו, אין התפתחות כפי שחשבנו שתהיה.

איפה לקיים את השיחה? חשוב לתת את הדעת על הסטינג. האם לקיים את השיחה בחדר המנהלת, בחדר של מנהלת משאבי אנוש, בחדר ישיבות ניטרלי. מומלץ לא לקיים שיחות קשות במקום שהוא בלתי פורמלי ויכולים לעבור בו א.נשים, כמו פינת הקפה או גינת העישון.

מי יהיה בשיחה? האם רק אני והעובד.ת? אולי חשוב לי שיהיה צד שלישי שיתעד ויהיה נוכח, אולי מדובר בעימות בין שני עובדים ואז יש לתת את הדעת האם השיחה נעשית עם כל אחד בנפרד או יחד. ככל שיש יותר בעלי תפקיד מול העובד כך גדל הסיכוי שירגיש יותר מאוים. במידה ויש עוד משתתפים בשיחה חשוב לבדוק שהם שותפים לתפיסה שגיבשנו בשלבים 1+2.

איך לזמן את העובד.ת לשיחה מבלי ליצור חרדה? לשיחה קשה מומלץ לזמן את האדם באופן אישי בשחת טלפון או פנים אל פנים ולא דרך מייל או דרך המזכירה. לומר באופן גלוי שאני רוצה לשוחח על הביצועים/ המקרה שקרה/ התחושות שאני מרגישה ממנו... מבלי להכנס לזה בשיחת הזימון. לחזור ולהדגיש שזה נושא מספיק חשוב בשביל שנשב עליו בנחת בזמן שנקבע.

שלב רביעי – ניהול השיחה עצמה.

גישה איתה אני מגיעה לשיחה – אני מגיעה בגישה שאני לא מנסה לייפות את הדברים על ידי מתן תרוצים להתנהגויות, ולא מנסה להציג את השיחה עצמה רק כהזדמנות מדהימה להשתפר תוך התעלמות מהמטען השלילי והקושי שיש בה, (זה רק ישאיר את הצד השני בחוויה של מניפולציה, ניתוק רגשי וחוסר אמפטיה). אלא מתנהלת בשיחה בצורה אשר תבנה או תשמר אמון, להפוך את השיחה למשמעותית עבור הצד השני הוא לאפשר לו לגעת בי ולהשפיע עלי כפי שאני רוצה לגעת ולהשפיע עליו.

הפתיח -אני לא ממליצה על סמול טוק בפתיח של שיחה קשה, לדעתי הוא פחות מכבד, יכול ליצור תחושה של מניפולציה ודחיית הקץ. לכן כן מומלץ להתחיל מיד עם הצגת המטרה של השיחה, הדרך בה נתנהל בשיחה ("אני אציג את הדרך בה אני רואה את הבעיה/ הקושי, ארצה לשמוע ממך איך את רואה את הדברים וננסה לחשוב יחד איך אפשר להתפתח מפה") במטרה לייצר את השותפות. אם יש אפשרות לומר גם משהו אישי שיכניס ממד אותנטי ואישי, זה כדאי מאד. המסר צריך להיות שהולכת להיות שיחה עניינית, מכבדת, המבקשת לייצר גם שותפות.

הצגת הבעיה – בצורה עניינית, תוך שימוש בתקשורת מקרבת (לדבר ללא שיפוטיות, על איך זה גרם לי להרגיש, לפעול, איך המצב משפיע על הצוות או הנראות של המחלקה בארגון. מבלי להאשים).

הקשבה מתוך סקרנות – זה החלק הכי קשה בשיחה, כי הטבע שלנו הוא להגן על עצמנו או להסביר למה אנחנו צודקות. במקום זה, תנסי להיות סקרנית באמת.

לדוגמה, אם העובד אומר "אני מרגיש שאת תמיד מבקרת אותי", במקום להגיד "זה לא נכון, אני נותנת לך הרבה חופש", שאלי: "איך זה נראה בעיניך? איזה דבר שאני עושה גורם לך להרגיש ביקורת?" אם הוא אומר "אני מרגיש שאני לא מקבל תמיכה", שאלי: "מה הייתי יכולה לעשות שהייתי מרגיש יותר נתמכת?"

השאלות האלה לא אומרות שאת מסכימה או מתחרטת. הן אומרות שאת מנסה להבין באמת את נקודת המבט שלו. לפעמים מאחורי "אני רוצה יותר עצמאות" מסתתר "אני צריך להרגיש שאת סומכת על הכישורים שלי". כשאת מבינה את הצורך האמיתי, אתן יכולות לחשוב יחד על פתרונות שעובדים לשתיכם.

סיכום – המיומנות המיוחדת היא לעשות סיכום שקודם כל שם את הדברים המשותפים. הפערים וההבדלים היו מובלטים לאורך כל השיחה הקשה, אך ההזדמנות לצמיחה היא כאשר מצליחים לראות את המשותף. "שמתי לב שגם לי וגם לך חשוב לעמוד ביעדים/ שהמחלקה תגיע להישגים" "אני שומעת מהדברים שלך שתקשורת ישירה ופתוחה/ שהאקלים בצוות חשוב להצלחה של הצוות, הוא משהו שאת.ה מאמין בו וגם אני מאמינה בו".

אם קיבלת החלטה שאת צריכה להודיע לעובד.ת על ההחלטה, חשוב שההחלטה תהיה מבוססת על עיקרו , ערך או צורך ראויים. וכמובן להסביר אותם. על בסיס איזה עקרון התקבלה ההחלטה. אם החלטתי שהעובדת תעבור לחלק אחר בבניין או לעבוד תקופה במחלקה אחרת, חשוב שאסביר למה אני מאמינה שבסופו של דבר זה יביא יותר ערך לעבודה שלה ואו לעבודה של מחלקה מסוימת ויש עקרון של ערכי החברה שאני עקבית איתם. זה לא קל, אבל זה יותר ראוי מלומר "כי ככה החלטתי". ואם יש אפשרות של העובדת לעשות משהו שישפיע על ההחלטה ראוי גם להקשיב לזה ולפעמים להשהות החלטה לבדיקה וחשיבה מחודשת מתוך דברים שעלו בשיחה.

מה לעשות אם השיחה יוצאת מכלל שליטה?

למרות כל ההכנות, לפעמים שיחות יכולות להסלים. אם העובד הופך לאגרסיבי, מתחיל לצעוק או להאשים באופן אישי, ניתן לומר: "אני רואה שזה מעלה רגשות חזקים. בואו ניקח הפסקה של 10 דקות כדי שנוכל לחזור לשיחה בצורה בונה".

אם ההתנגדות ממשיכה, אפשר לומר: "אני מבינה שהנושא קשה לך. אני רוצה להמשיך את השיחה הזו כי היא חשובה לי, אבל אני צריכה שנוכל לנהל אותה בכבוד הדדי. איך אנחנו יכולים לעשות את זה?"

זכרי: את לא צריכה לקבל התעללות מילולית. אם העובד לא מסוגל להירגע, אפשר לסיים את השיחה ולקבוע פגישה חדשה למחרת, אולי עם נוכחות של מנהלת משאבי אנוש.

שלב חמישי – מה קורה לאחר השיחה?

חשוב שיהיה פרוטוקול ותיעוד של השיחה. שהעובד.ת יקבלו מכתב ובו סיכום של הדברים שנאמרו וההחלטות. אם העובד.ת צריכים לקבל החלטה, חשוב בסיום השיחה לקבוע עד מתי ניתן להחזיר תשובה ולחכות עם המכתב עד לקבלת התשובה במועד שנקבע.

אנשים שהיו בשיחה מסוג זה רוצים לדעת ששמעו אותם והם היו משמעותיים. לדעת שהם השפיעו על המחשבות, התובנות, הרגשות של הצד בשני ולכן חשוב מאד יום יומיים אחרי השיחה לומר משהו נוסף שיראה כי הדברים עדיין איתכם. "אני חושבת עליך הרבה מאז השיחה שלנו", "מה שאמרת על X נשאר איתי ואני עדיין מנסה לחשוב מה לעשות עם זה". זה מייצר את הקשר האישי וממשיך את הגשר להמשך תקשורת מקרבת ביום יום שלאחר השיחה. "אני מעריכה מאד את השיחה שעשית עם X לאחר השיחה שלנו", "אני רואה ומעריכה את המאמץ שלך".

יכול מאד להיות ששיחה כזו, מציפה כאב וכעס ולכן לא צריך לצפות שמיד לאחר השיחה העובד.ת ירגישו הכרת תודה על השיחה. חשוב לתת את הזמן גם לצד השני לעכל את הדברים. תחושת הערך להמשך המסע סביר להניח שתגיע בדיעבד.

 

לסיכום, שיחה קשה יכולה לתת ערך, להיות שיחה מכוננת שלוקחת את היחסים והעבודה למקום חדש ואף מייצרת טוויסט בעלילה.

היום, כשאני רואה את שירה מובילה את הפרויקט החדש שלנו בביטחון עצמי מלא, אני נזכרת בבכי הזה ליד מכונת הקפה לפני שנתיים. זה מזכיר לי שהשיחה הכי קשה שיש לנו כמנהלות היא לא עם העובדים - זו השיחה עם עצמנו על האומץ לעמוד בקושי.

השיחות הקשות שלי כבר לא מסתיימות בדמעות. הן מתחילות בעבודה עם עצמי, עוברות דרך תכנון מדוקדק, ומסתיימות בצמיחה הדדית. הצוות שלי יודע שיש להם את הגב שלי, על אף שלעיתים זה אומר לעמוד מולי בשיחה קשה.

זה לא שהשיחות הפסיקו להיות קשות. הן פשוט הפסיקו להיות המקום שאני בורחת ממנו. במקום זה, הן הפכו למקום שאני מתכוננת אליו, מגיעה אליו מוכנה, ויוצאת ממנו חזקה יותר.